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11月4日，星巴克官宣將其中國業務的控股權出售給博裕投資。

根據協議，雙方將成立合資企業，博裕將持有合資企業至多60%的股權，星巴克保留40%股權，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。

這一戰略也被視為進入中國市場以來，星巴克在華業務模式最深刻的一次結構性調整。財報數據在去年急轉直下，或許是星巴克中國下定決心的導火索。

(相關資料圖)

本土競爭對手的崛起徹底改變了市場格局，屬于星巴克的高光時刻漸行漸遠。重整旗鼓的瑞幸坐穩了機構研報的“頭把交椅”，星巴克一度被迫卷入價格戰。星巴克擅長的聯名與周邊生意，同樣被大量效仿，甚至被對手玩出大力出奇跡的效果。

而在一二線市場，Manner、M Stand等精品咖啡品牌不斷形成細分市場圍剿。近年來快速崛起的新茶飲，與咖啡的消費者又多有重合，它們以更低運營成本、更靈活的產品迭代和更強的大眾化共鳴，吸引都市打工人。

在中國，星巴克所處的消費市場也與以往大不同。一方面，消費者對口味、包裝、社交屬性的要求日新月異。另一方面，相比于“第三空間”的儀式感，越來越多的消費者更在意的是好喝又不貴的體驗感。

不斷深化的內憂外患，愈發放大的業績焦慮，逼著星巴克不得不變。

去年底，星巴克就被傳出股權出售的消息。彼時，雖然“買家”未定，但業界對這筆早晚都要做的交易心照不宣。

尋覓戰投、更換代理，星巴克的選擇，是不少外資餐飲品牌變革中國戰略的縮影。

這些品牌都經歷過蜜月期，憑借標準化的產品、強烈的品牌意識和相對高端定價占領市場。

如今，又在市場格局及消費結構變化的重壓之下，通過資本化重新審視自身的定價策略、擴張節奏及市場戰略。

對于這些外資品牌來說，“授權+抽成”的輕資產模式很難躺贏，盲目追求門店數量擴張亦不是萬能鑰匙。

因此，變革的核心基本指向了更好更務實的本土化，借此穩住其在中國市場的盤面。

在本土化的落地實踐中，又伴隨著中國餐飲零售行業線上化和外賣化，具體到新品研發、門店運營模式、線上數字實力、品控能力，都是大考。

作為低價、交易高頻的業態，想要贏得激烈的餐飲市場競爭，需要的是更強的本地化運營、不斷優化的資本效率與長期可持續的增長。

星巴克中國之變，放在入華近20年的時間節點，不是簡單的售賣，而是一次更新。這次更新可以離曾經的星巴克更遠，但一定要離現在的中國市場更近。

北京商報評論員 陶鳳

關鍵詞： 中國 運營 星巴克 資本化 電商平臺 知名企業